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提高管理能力 化解成本困境
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2008年,中国物业管理协会组织过一次行业生存状况调查,结果显示,物业管理行业平均利润率呈逐年下降趋势,报告将主要原因归结为成本问题——管理成本不断追高、劳动力成本增加和服务费不涨反降等。

几年过去了,成本问题并未有缓和迹象。去年8月份,央视以《物业公司收缩调查——上海知名物业公司纷纷弃盘》为题,对成本上涨造成物业管理行业经营困难的情况进行报道,更是引起广泛关注。成本重压之下,如何突围求存,成为物业管理行业的当务之急。

但是我们留意一下就会发现,并非所有企业都唉声叹气。尽管从统计数据看,在成本问题上,大部分企业都面临困境,但仍有为数不多的企业逆势上扬,经营有声有色。管理学中经常引用一句古老谚语:“一个人已经做到的,其他人总是能够再次做到!”因此,找到这样的“明星企业”,分析其成功背后的原因,是解决当前成本上涨问题的有效方法。

下面笔者结合物业管理行业内外一些“明星企业”的案例,对成本管理做一些阐述分析,希望能为同行所借鉴。

从经营角度,而非单纯从成本会计角度理解成本概念

成本是经营活动的结果,而经营活动是由一系列的作业或管理行为所组成。因此,从经营角度看,成本单位应该是一个完整的作业活动链,而不是某一个活动片段。为了便于理解,我们先用一个行业外的例子来解释。

在日本丰田公司看来,一辆汽车的成本应该是从产品设计开始,一直到把产品交付给顾客并使其满意为止,包括中间的材料配件采购、制造组装、仓储运输、终端销售、顾客投诉处理等全部环节。而我们通常认为的采购与组装制造,只是其中很小一部分。如果设计环节有缺陷并影响到组装的话,那么无论流水线如何先进、人员工资如何压缩,都将降低效率;如果影响到顾客体验,那么在后续销售中将会增加更多成本——滞销、退货、投诉甚至事故赔偿。前几年,刹车设计缺陷造成的“召回门”,则是极端表现之一。同样,配件采购不及时、售后服务不到位等,都会造成整个活动链成本升高。反过来,如果每个环节都能维持高水准,则不仅可以得到高质量的产品和高的市场占有率,其结果是整个活动链的成本降低——而这正是日本汽车高质量、低成本、高市场占有率和高利润的原因所在。

丰田公司的这一案例,可以在成本管理方面给物业服务企业如下两点启示:

一是产品或服务的质量越高,成本越低。

这一点可能会让很多物业服务企业的管理者感到困惑——如果你要求他们先提高服务质量,他们会掷地有声地反驳:现在的成本已经吃不消了,再提高服务质量,岂不是赔本赚吆喝!这里的关键在于,他们错误地界定成本,没有认识到成本是对于整个作业活动链而言的——一项投诉处理或者一项作业,其直接的活动成本只是其中很小的一部分。

例如,客服人员处理投诉,为了节约,企业并不要求专门进行记录,也不要求及时录入信息系统,更不会要求在每个月提供详尽的分析报告,或者严格按照规定做好建档管理。结果呢,客服与业务部门协同脱节,后续处理衔接混乱,一些事项会因未及时解决而引发事故,或者造成投诉升级,这些都会带来成本增加。反过来,如果按照规范流程进行投诉信息管理,并不会增加什么成本(至多是客服人员的闲暇时间少了而已),而且人员还会得到很好的职业训练。

再举一个保洁作业的例子。乘坐过广州地铁的人都有一个共同的感受,那就是环境清洁保持得非常好,几乎看不到随地扔垃圾的现象。其原因并非乘地铁的人比坐公共汽车的卫生素养高,而是广州地铁高标准的环境设计与保洁标准,对乘客不文明的环境卫生行为产生了强烈的抑制作用。而由此产生的直接结果是,保洁作业时间很短,总体成本很低。相反,在一些服务标准要求很低的物业管理区域中,保洁员反而是疲于应付。

这两个例子,都印证了一个基本的成本逻辑,即质量越高,成本越低。这也是“质量管理之父”戴明博士从上世纪五十年代开始,一直给日本企业反复灌输的理念,正是这一管理哲学使日本企业在上世纪六七十年代称雄全球。对于很多物业服务企业来讲,这一逻辑可能有些唐突,但这可能是他们正确管理成本最重要的认识基础。

二是各项活动之间的成本是相互影响的。

萨缪尔森在《经济学》中提到:如果只有一个农民获得丰收,那他的收入会增加;但如果所有农民都获得历史性丰收,那大家生活都将更糟糕。其核心逻辑是,对于局部来说正确的做法,对于整体来说可能是错误的。

物业服务企业在成本管理上容易陷于类似陷阱,把一项作业分割开来,分别由不同的人员或部门负责。如果局部成本和总成本之间只是一个简单的加法关系,那么降低任一局部成本,都会使总和降低。但不幸的是,作为一个有机整体的组织,局部成本之间有着千丝万缕的联系,某一局部成本的降低往往是以增加其他方面成本为代价的。

看一个常见的情形:洗手间的冲水装置出现小故障,需要连续按住半分钟以上才会冲水,而且有时还需反复按几次。面对租户不满,工程部的做法是贴一张温馨提示,大致意思是让使用者多些耐心和公德心。相比更换零部件,这似乎是最节约的处理办法,一张纸毕竟省钱又省力。但此举却给保洁人员带来很大困扰,他们必须花费比平时多出几倍的时间来进行保洁作业,因为很多租户除了抱怨,并没有显示出期望的耐心——他们干脆不冲水,甚至丢垃圾。后来维修发现,所需成本不过是一个保洁员一天的人工费用而已,但此时已过去两个多月,保洁员为此每天多工作近2小时!

另一个很有借鉴意义的案例则是广东佛山的南海广场。这是一个高端综合商业项目,由香港某知名企业管理,当时作为一个沙盘推演项目接受专家组考核。该项目共有员工208人,其中收银员49人(这是实际数字,并非沙盘项目组的主观设想)。当时这一人员配置方案遭到大部分专家的批评,认为收银员配置太过浪费人力。事实上,该广场实行统一收费管理,所有商家的销售收入先由物业管理公司统一收取,下月结算,因此需要大量的收银员。而这样一来,就有数千万元资金(一个月的销售额)沉淀在物业管理公司。如果在金融市场上融资,则每月融资成本高达数十万元,相比之下,49个收银员的费用算不了什么。不仅如此,由于有货款在手,相当于变相押金,使得物业管理公司不必担心租户拖欠费用或者为逃避租金而偷偷卷铺盖走人。

这个案例很生动地说明了一个基本原则:成本管理应该着眼于整个作业活动链条。如果单单机械分割,独立控制,往往事与愿违。

成本并非越低越好,结构合理是关键

沃尔玛总裁山姆·沃顿一贯节俭,自己开旧货车上下班,出差与人合住中档客房,据说他曾当面斥责那些热衷豪车的高管们,但就是这么一个抠门的人,却经常乘坐飞机访问商店。不仅如此,还购买了十几架飞机,供管理人员访问商店时乘坐。究其原因,在沃尔玛,及时掌握商店一手资料是最重要的管理任务,对运营决策至关重要,因此应该配备最快的交通工具。

另一个物业管理行业的例子,是浙江某大型物业管理公司对社区文化活动的管理。对于大多数物业服务企业来讲,社区文化活动属于典型的费用支出项目,用尽量少的钱把计划活动完成,才符合公司利益。而该公司却认为这是顾客管理的重要一环,应该投入足够的费用。举例来说,小区搞摄影或者绘画比赛,他们有专门的社区文化活动管理团队,与专业机构、新闻媒体、出版社和各种商家合作,进行严密组织,严格评选,并把获奖作品正式出版获利。而且,活动的很多环节也并非免费,但参与者却众多,口碑也很好。据测算,该公司每个大型住宅项目每年在社区文化活动方面的盈利,平均近十万元。

很多时候,取消一项成本或将其削减到合理水平以下,往往“把孩子跟洗澡水一起泼掉”——虽然财务报表显示成本下降,但也会把利润一并消除。因此,成本并非要一味压缩,关键在于这项成本是纯粹的消费支出,还是有助于提高经营效率。而这应该成为成本管理的一个指导思想。

成本管理必须以顾客为关注焦点

减少无效的成本投入,是成本管理的一个重要方面。这包括两个方面:一是降低无效作业时间,提高效率;一是减少无效服务,把资源集中到对顾客有价值的服务内容上来。

为给一个高端别墅区项目提供特色服务,深圳某知名物业服务企业决定推出高端贴身管家服务。其思路是,人员都要从大专院校毕业,身高、长相、气质要好,通过家政、烹饪、育儿、家教、礼仪、音乐和行政助理等方面的全面培训,以高收费、高品质为卖点。他们认为,高端别墅业主肯定愿意接受这种体现尊贵的服务,并期待着一炮打响。结果,长期准备与巨大投入后推出的首批管家就遭到冷遇。百思不得其解之后,项目经理才想起向熟悉的业主询问原因。得到的答复是,这里的业主希望物业管理公司搞好环境、设备,还有小区安全,尤其不希望陌生人知道自家太多事情。至于管家嘛,几乎家家都已经有全职的了。

这说明了一个我们天天挂在嘴边的道理:了解顾客的实际需求是多么重要,很多时候这意味着节省大量的成本。而下面这个例子将说明,关注顾客需求,还将给企业带来更多。

早在五年前,深圳的花样年物业管理公司就对于行业传统的成本风险进行过深入思考,据此将其界定为“高风险型”行业——政府一个小小的政策变动,比如提高最低工资标准,就有可能导致这个行业企业的利润为零(如今这一点已成为现实)。沿着这样的经营思路,该公司决定透彻研究客户需求,把社区的资源经营做到极致,其载体就是称为“彩生活”的业主综合服务平台。资料显示,该公司在2010年利润超过3千万元,盈利水平位列深圳行业第5名。尤其值得注意的是,其业务主要集中在大多数企业认为无利可图的住宅项目方面。至于服务创新到什么程度,试想一下吧!他们所管小区的业主可以从物业服务企业买到大闸蟹,而且该公司还是五粮液的代理商!

这个企业至少给行业两点启示:第一,物业服务是一个平台的概念,而非产品的概念。常规物业服务只是其中的一部分,尽管其收费受到政府部门和业主的双重制约,但是针对业主需求的更多经营服务,其定价权则是完全掌握在物业服务企业手中;第二,物业服务企业需要重新审视收入、成本和服务费之间的关系——衡量成本,不能只看人均服务费水平,而应该看成本占收入的比例。

因此,真正化解成本压力,物业服务企业必须把业主放到“放大镜”下,认真研究。然而,能够理解这一逻辑的物业服务企业还为数不多,而付诸实践的,更是少之又少。

成本管理需要正确运用统计工具

分众传媒公司占有全国楼宇视频广告市场七成以上的份额。对该企业来讲,及时更换广告节目资料是一项例行作业。出人意料的是,该公司并没有借助信息网络实现自动更换,而是采用人工更换的方式。企业高层的理由是,数据统计表明,采用人工方式的经济成本更低,也更加安全可靠。因为即使实现了广告资料的自动更换,仍需要人员巡视和维护终端设备,而且集中网络系统的建设运行不仅需要巨大投入,而且会带来系统瘫痪、遭受攻击等更大的控制风险。

因此,要做出正确的成本控制决策,需要正确的统计方法和工具,而非假“集思广益”之名的无聊会议。数据统计分析就是基本管理工具之一,物业服务企业应该学会先行试点或模拟测试,以最终数据来判断。

数据统计分析的另一个重要用处,就是能够对白领员工,即非操作人员的效率做出评估,从而判断这些人员的成本是否恰当。

谈到生产效率,几乎每个企业都把注意力集中于一线作业人员的定量定时上,而很少考虑非操作人员,即白领员工的生产率问题。问及原因,最多的回答是:“这的确是个问题,但是我们不知道怎么办?而且其他公司也是这样。”对此问题较为重视的公司,采取的做法也不过是让管理人员忙起来,只要别闲着就行——至于效果如何,只有天知道。

这也是为什么我们经常看到,比成本上升更快的,是企业的管理层级和白领员工的数量。管理学界有一个“百人法则”,说的是世界顶尖优秀公司的上层管理人员尤其少,不到100个总部管理人员经营数百亿美元的企业,是很常见的。但看看有些物业管理公司,营业收入几千万元,总部却有七八十人,管理层级多达十级,由此引起的沟通困难、决策迟缓和协调不畅,会把大量的利润吃掉。

因此,作为成本管理的一项任务,白领员工的生产率需要得到监控,成本应控制在合理比例。其方法并不复杂,只需要用总产出(营业收入)除以白领员工的总数量,把每年的数值作一比较,或者以时间为轴作出曲线,就可以发现问题。通常,一个上升期的企业,这个数值应该保持上升趋势,至少持平,而如果呈下降趋势,就意味着管理者要采取行动,以压缩编制或提高人均工作负荷。

从成本会计法向作业成本法转变

工具设备闲置而仍需要保养、存放和折旧,人员无所事事仍需支付工资和办公费用,很少使用的会议室跟频繁使用的会议室维护成本相差无几,每个月形成的海量文案报告被束之高阁,某些岗位看似重要实则只起到传声筒作用,诸如此类情形随处可见。

从经济学角度讲,这被称之为“不做事的成本”,应该是成本控制的重点。但问题是,通常的财务报告并没有显示这类信息——你可以知道某项成本同比增加30%,但实际上可能仍然不够;或者发现某项成本比去年下降30%,但实际上这项成本根本不需要存在。换言之,会计成本法无法提供指引性的数据支持。

这就需要在成本管理方法上进行重大调整,即从传统的成本会计法转变为作业成本法。所谓作业成本法是指根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。他可以使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系,这样人们可以分析哪些成本投入是有效的,哪些成本投入是无效的,进而有针对性地控制成本。

结语

不久前,中物协谢家瑾会长专门撰文,介绍深圳、常州、济南、南京、厦门、上海、大连和广州等地成功调升物业服务费的案例。对于许多物业服务企业来讲,这是个利好消息。不过,企业应该把重点放到文章的最后一段,即“他们为什么能成功提价”,以及由此所传递的逻辑启示——对于物业管理行业来讲,走出成本困境,保住立足根基,谋划长远发展,最终依靠的并非政府的救市政策,亦非顾客的怜悯体谅,而是企业自身的管理能力和对顾客的真正关注,而这正是许多物业服务企业一直以来所忽视和欠缺的。